Aperçu du plan stratégique COCOF 2015-2018, avec une attention particulière accordée aux objectifs en lien avec le monde associatif.
Dans les grandes lignes
« [Le plan] doit être (également) un outil de communication et de positionnement à destination de nos usagers et bénéficiaires, de nos partenaires et des autres parties prenantes. Il leur permettra de savoir ce que nous voulons réaliser au cours des 4 prochaines années, et comment. (…) Il constitue par ailleurs la base principale pour l’évaluation du degré de réalisation des objectifs. (p.3) Voilà ce que la Cocof nous livre comme premiers défis.
La réflexion stratégique commence par une analyse de l’environnement dans lequel la COCOF évolue. Résultat de cette analyse : 5 thèmes prioritaires. Le premier, la nécessité d’affirmer l’identité de la Cocof concerne directement l’associatif puisqu’il est question de « mise en place d’une identité commune et l’amélioration de la visibilité de la COCOF, notamment par une communication externe efficace et par la mise en perspective de l’offre de services, particulièrement en termes de support du secteur associatif. Viennent ensuite les thèmes de la gouvernance interne de la Cocof (avec notamment le « développement du contrôle interne et de la démarche qualité »); la programmation (qui visera à déployer l’offre selon une approche orientée « client »); la sécurisation du cadre de travail. La 5ème et dernière priorité retiendra également plus particulièrement notre attention puisqu’elle aborde « la relation de partenariat que la COCOF veut instaurer avec ses parties prenantes, et plus particulièrement avec les instances de concertation et de décision interfédérales, les entités fédérées et le secteur associatif, en s’appuyant plus fortement sur les fédérations« . (p. 9).
Rappel des missions COCOF ou sa raison d’exister
La COCOF entend « Offrir aux Bruxellois des services accessibles et efficaces dans tous les secteurs de la COCOF afin d’améliorer leur qualité de vie et leur bien-être, de favoriser leur émancipation et leur inclusion dans la société ». (p.10)
Comment ? A travers le déploiement des activités clés suivantes :
1. Agréer des associations;
2. Subventionner des associations (agréées ou non);
3. Contrôler l’utilisation des subventions;
4. Évaluer les actions;
5. Conseiller l’autorité politique;
6. Octroyer des aides individuelles;
7. Sensibiliser et orienter;
8. Offrir des services de soutien et de support;
9. Organiser des instituts d’enseignement, de formation et de recherche;
10. Assurer les obligations internationales de la COCOF.
Leur vision ou situation souhaitée
- Catalyseur d’innovation sociale
La COCOF veut développer et partager une expertise afin d’impulser et d’orienter des actions novatrices en adéquation avec les besoins.
- Reconnue par ses partenaires
La COCOF veut développer une relation équilibrée avec ses partenaires afin de renforcer la légitimité de ses actions.
- Promoteur du bien-être et moteur d’émancipation
La COCOF veut déployer des actions qui renforcent la qualité de vie des Bruxellois, les amène à être citoyens à part entière et favorise une égalité des chances et des conditions.
Oui, mais comment ?!…
Plus concrètement à présent, la COCOF décline ses thèmes en objectifs stratégiques, elle opère donc des choix afin d’atteindre ses objectifs. Les objectifs 1, 4 et 5 concernent directement le secteur associatif :
Objectif stratégique 1 – Développer une culture de service public fondée sur des processus et outils de gestions adaptés – pilotage stratégique
OS1 -Organiser un dispositif de remontée et d’évaluation systématique des besoins et attentes des usagers et opérateurs
Priorité à l’analyse des besoins. Selon la Cocof, ils doivent pouvoir être récoltés au niveau des associations de manière systématique, standardisée et adaptée. La COCOF compte mettre en place un dispositif à cette fin (notamment via les rapports d’activité). Elle associera fédérations et associations dans cette démarche. Dans ce contexte, les missions attribuées aux conseils consultatifs seront (re)définies. Cette stratégie vise aussi à la création d’une fonction d’observatoire et d’évaluation de l’impact des actions.
0S2-Intégrer toutes les offres de services dans une vision stratégique
Si la mise en perspective des besoins constitue une base importante pour définir l’offre de services souhaitée, il convient aussi d’analyser de manière critique l’offre de services actuelle. La COCOF le fera par l’établissement d’un cadastre des associations. Les deux exercices seront consolidés au travers d’une programmation qui intègre les besoins de la population et les activités des différents opérateurs. Auparavant, la COCOF se sera dotée d’outils de planification. Cette stratégie essentielle dans leur plan inclut les projets prioritaires issus de la déclaration politique du Gouvernement Francophone Bruxellois.
OS3 – orienter la relation avec les associations dans une perspective de réalisation des objectifs
Il s’agit ici encore d’une orientation essentielle du plan. Elle vise à faire évoluer progressivement la relation subventionnelle actuelle avec les associations vers un cadre général conventionnel avec les fédérations, dans lequel les obligations respectives seront définies selon un mécanisme de co-responsabilisation. Le contrôle des subventions et le travail d’inspection seront adaptés en fonction de cette transformation.
Cette stratégie s’accompagne d’une démarche d’harmonisation et de simplification administrative visant à mettre en place une relation facilitée et plus efficiente pour tous.
Dans le même esprit, cette stratégie permettra à la Cocof de décliner une offre de support d’accompagnement généralisée pour le secteur associatif. La COCOF compte également créer un cadre pour l’échange de bonnes pratiques entre associations. Elle mettra en place des standards de qualité pour les associations en faisant évoluer le référentiel et outils actuels. Un élargissement du champ d’action de la « démarche d’évaluation qualitative » sera entrepris.
Objectif stratégique 4 – centre d’expertise et de connaissance :
Comme administration moderne, la COCOF doit se doter d’une capacité d’analyse des besoins et de connaissance des pratiques de terrain. Pour la COCOF, il s’agit de développer simultanément:
– Une expertise transversale sur l’ensemble des matières traitées, notamment par des processus d’évaluation;
– Une expertise spécifique sur des domaines non couverts par des services publics ou privés.
Objectif stratégique 5 – Interactions et partenariats :
La COCOF exerce ses compétences avec d’autres partenaires institutionnels et délègue en partie ses missions de service public au secteur associatif. Elle doit collaborer activement et instaurer un dialogue permanent avec ses parties prenantes afin de valoriser les partenariats avec celles-ci.
« Comme nous l’avons déjà évoqué par ailleurs, la COCOF souhaite s’appuyer davantage sur les fédérations. Pour pouvoir le faire, il sera nécessaire de définir le cadre règlementaire de la concertation. Des outils seront mis en place et parmi eux nous réaliserons le cadastre de l’emploi du secteur non marchand. Finalement, nous concrétiserons les accords du non marchand dans les commissions paritaires traditionnelles ». (p. 25)
La Cocof insiste sur l’importance d’un plan stratégique : « sa traduction concrète et sa réalisation sur le terrain représentent un enjeu qui l’est encore plus. Il sera traduit dans des plans opérationnels (POP) élaborés, mis en oeuvre et suivis au niveau des directions d’administration ».
S.D., CBCS asbl (10/02/2016)
POUR LIRE LE PLAN STRATEGIQUE EN INTEGRALITE (version PDF)
LIRE AUSSI : « Plan stratégique COCOF: coup de comm’ ou coup de neuf ? » (08/02/2016, CBCS asbl)
